JUNO TALKS mit Europa Bendig und Stefan Baumann
Warum Markenführung vor allem Zukunftsgestaltung ist und wie wir die Marke »Made in Germany« neu mit Zukunft aufladen können, erklären uns Europa und Stefan von Sturm und Drang.
Talks
Europa Bendig und Stefan Baumann
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Heute im JUNO TALK: Europa Bendig und Stefan Baumann, die beiden Gründer und Geschäftsführer von Sturm und Drang, eine Hamburger Agentur, die seit 20 Jahren an der Schnittstelle von Kultur, Verhalten und Zukunft forscht und internationale sowie nationale Marken berät. Schwerpunkt dabei: die Themen Markenpositionierung, Innovation und Corporate Evolution. Europa ist Semiotikerin, Verhaltensforscherin und studierte Architektin, Stefan ist Kultur- und Zukunftspsychologe. Wir sprechen über Marken als Narrative und kulturelle Systeme. Dass Zukunftsgestaltung die vielleicht wichtigste Markendisziplin von allen ist. Und über den Zustand von »Made in Germany« und wie man die Brand Deutschland neu erzählen kann.
Ja, Sturm und Drang – programmatischer Name. Die Stürmer und Dränger haben sich ja damals als Reaktion auf die Aufklärung gegründet. Vielleicht könnt ihr mal ein bisschen was dazu sagen, was zu diesem programmatischen Namen geführt hat.
EP: Das ist natürlich eine super spannende Bewegung gewesen. Das hat ganz Europa überschwemmt. Dieser Gedanke des Sturm und Drang, der auch wirklich neu war, denn die Aufklärung hatte ja erst mal gesagt: Wir sind alle rational denkende Wesen, und es zählt das Faktische und regelrecht das Wissenschaftliche. Das hat die Welt zu der Zeit auch gebraucht. Aber wie immer, wenn man sich Trends anguckt, dann erfolgte darauf eine Gegenbewegung, die noch mal wieder aufs Podest gehoben hat, dass Menschen emotionale Wesen sind. Was uns wichtig war, war zu sagen – es gab so viele, als wir gegründet haben, so viele, die so stark den Fakten und der quantitativen Forschung gefolgt sind. Und uns war wichtig zu sagen: Was den Menschen am Ende des Tages zu Entscheidungen bringt, sind hauptsächlich Emotionen. Und wenn wir versuchen zu forschen, dann werden wir immer irgendwelche Antworten bekommen. Der Mensch wird uns versuchen, rational Antworten zu geben, wenn wir mit ihm in der Fokusgruppe sitzen. Das hat aber nichts damit zu tun, was er dann wirklich tut, weil er eben doch am Ende des Tages emotional entscheidet. Das wollten wir schon in unseren Namen bringen.
SB: Ich glaube, sehr wichtig für uns war, in den Namen auch schon das Menschenbild zu transportieren, was wir auch in unserer Forschung oder auch in unserer strategischen Beratung ansetzen wollen. Und das ist eben nicht das Menschenbild des Homo oeconomicus, der im Grunde genommen, wie Europa sagt, rein nach rationalen, vernünftigen Argumenten anzusprechen ist und auch agiert. Sondern wir glauben sehr stark an den Homo narrans und den Homo prospektus. Das heißt also, der Mensch ist eigentlich ein zukunftsbegabtes und ein erzählendes Wesen. Und deshalb ist, glaube ich, ganz wichtig, ihn auch als einen solchen zu begreifen und mit ihm zu interagieren. Ob jetzt als Marke, als Unternehmen, wenn man Mitarbeiter hat, oder eben als Marke im Konsumenten-Beziehungsverhältnis.
Die Epoche dauerte ja ungefähr 20 Jahre. Jetzt seid ihr selber 20 Jahre alt geworden. Erst mal herzlichen Glückwunsch zu eurem Jubiläum. Auf die Sturm-und-Drang-Phase folgte dann die Klassik. Seid ihr im Moment auch gerade an einem Wendepunkt?
EB: Wir stehen an einem Wendepunkt, und ich glaube auch, vieles von der Analogie macht Sinn. Also was kam nach dem Sturm und Drang? Aber wir stehen nicht unbedingt an einem Wendepunkt, weil jetzt die 20 Jahre rum sind wie beim Sturm und Drang, sondern weil wir, glaube ich, alle gerade an einem stehen, weil die Welt an einem steht. Wir sind an einem Punkt, jetzt aber aufgrund von KI, wo die Menschen postfaktisch unterwegs sind, wo wir mehr KI-Inhalte haben als menschengenerierten Content, wo der Mensch, weil er eben durch die Vorstellungskraft, die entsteht, durch die Dinge, die er sieht, die aber nicht menschengeneriert sind, Dinge annimmt, die gar nicht möglich sind. Und das ist etwas, was für uns extreme Auswirkungen hat in unserer Arbeit, dass wir verstehen müssen: Wie leitet man Marken und wie leitet man Menschen durch diese postfaktische KI-Zeit, in der gleichzeitig eine riesige Sehnsucht – wie bei der Romantik – zu dem heute so genannten »in real life«, also Sinnlichkeit, echte Körperbezüge, miteinander sein, Beziehungen wieder aufbauen? Die Sehnsucht wächst natürlich total.
SB: Für diesen äußeren Wendepunkt, den Europa gerade erzählt hat, eigentlich von dem Industriezeitalter, in das – ich nenne es auch gerne mal – algorithmische oder – einige sagen auch – in das agentic Wirtschaftszeitalter, in diesem Übergang, da braucht es natürlich eben genau diese andere Art von Transformationskompetenz in den Unternehmen, aber eben auch in der Gesellschaft. Und wir spüren hier, glaube ich, gerade alle, wie schwer uns das fällt, sage ich mal, das Betriebssystem da auch zu verändern. Und das ist eigentlich genau deshalb unsere Zeit, weil wir haben die eigentlich seit 20 Jahren vorbereitet in unseren Projekten und Prozessen. Und wir beraten eigentlich die ganze Zeit Menschen und Marken darin, sich für dieses Zeitalter auch gut aufzustellen. Und es ist eben nicht mehr eine reine technische AI-Kompetenz, wie man vermeintlich immer spürt und meint, die gefragt ist, sondern ganz im Gegenteil, wir brauchen jetzt noch mal besonders viel menschliche Qualitäten und wieder ein Selbstwirksamkeitsgefühl. Also Reflexion ist wichtig, Gestaltungskraft, Imagination, Visionskraft, aber auch Beziehungskompetenz, also fast so ein emotionales, soziales Systemdenken. Das ist das, was eigentlich jetzt gefragt ist. Und dafür braucht es eben diese romantische – würde man vielleicht jetzt wieder sagen, wenn man in Literaturepochen spricht – romantische und narrative Intelligenz.
Ihr sagt: »Wir forschen an der Schnittstelle von Kultur, Verhalten und Zukunft. Wir positionieren Unternehmen und Marken dort, wo Zukunft entsteht.« Vielleicht könnt ihr mir ein bisschen erklären: Wo genau entsteht eigentlich Zukunft?
EB: Eigentlich gucken wir gar nicht auf »die« Zukunft. Die gibt es ja gar nicht, sondern wir gucken auf das veränderte Verhalten, also die Veränderungs-Shifts. Das heißt, innerhalb dieser Dinge, die sich verändern, entstehen neue Vorstellungen davon, wie die Zukunft sein kann. Also gibt es eine neue Zukunftsvorstellung davon, wer wir sein können. Oder das Familienfrühstück wurde zum mobilen Frühstück, wird zur krassen Brunch-Kultur. Was ist das neue Frühstücksverhalten? Und da entsteht in diesem Möglichkeitsraum dessen, was werden kann, wohin wir gehen können. Das ist der Lift, den wir als Strategen auch für unsere Kunden entwickeln müssen. Wir können natürlich immer sagen: Ja, die Kultur verändert sich, das Verhalten, wir gucken es immer nur an. Aber unser Wunsch ist natürlich, dass Marken Zukunft mitgestalten und Kultur mitgestalten. Das heißt, ich muss dem ja eins voraus sein. Ich muss sagen: Was ist denn meine wünschenswerte Zukunft, in die ich jetzt das Verhalten hinein steuere? Wie will ich denn, dass Leute Bier trinken und cornern? Was will ich denn fördern mit meiner Marke? Und damit entsteht ja auch ein neues Zukunftsbild.
SB: Wir sind Kulturforscher. Wir verstehen eben Märkte als Gespräche, und deshalb forschen und entwickeln wir Marken als lebendige Bedeutungs- beziehungsweise auch Verhaltenssysteme, also Marken eher als kulturelle Konzepte. Unsere Markenforschung, keine Markt-, sondern eine Kulturforschung, und es geht ganz viel darum, eine Kultivierungsstrategie zu entwickeln als eine langfristige Praxis. Keine Kampagne, kein Kommunikationstesting, sondern es geht darum, beim Entwickeln dieser, dieser Kultivierungsstrategie, dieser Kulturstrategie auch immer wieder rein zu forschen, wo man steht.
Kannst du mir mal bitte ein Beispiel nennen, wie ihr vielleicht jetzt gerade das Thema Zukunft bei einer Marke, bei dem System Marke angeht?
SB: Ich gucke eigentlich immer, oder wir gucken eigentlich immer, in die Spannungsfelder rein. Also wir schauen uns an: Wo gibt es gerade Spannungen zwischen dem Jetzt, dem Wünschenswerten und dem Morgen? Da tun sich meistens die Energiefelder auf, die sehr gut beschreiben und auch identifizieren lassen, wohin eine Gesellschaft oder vielleicht auch ein Markt hin tendieren. Und deshalb suchen wir die neu aufkommenden Spannungsfelder zwischen Ich und Wir, zwischen Tradition und Fortschritt, zwischen unterwegs sein und zu Hause ankommen.
Ich habe euch ja ein Zitat zugerufen aus der FAZ vom März, wo steht: »Die Deutschen haben die Zukunft verloren.« Das klingt nach so einer gewissen Zukunftsverdrossenheit. Jetzt sagt ihr ja, ihr seid in der Lage, Zukunft, auch wünschenswerte Zukunft zu skizzieren und auch darauf Lust zu machen. Könnt ihr mal so ein Beispiel nennen, wo ihr Kultur betrachtet, den Menschen den Spiegel vorhaltet und dann auch diese Art wünschenswerte Zukunft skizziert, die dann Lust macht und auch funktioniert?
EB: Ein Beispiel, das im Norden recht bekannt ist: Blume 2000. Ich weiß noch, als die zu uns gekommen sind, da haben sie gesagt: Wir gehen gegen Tankstellen, da stehen nämlich die Blumen jetzt im Kübel. Wir gehen gegen Baumärkte, da stehen auch die Blumen, die Tulpen jetzt im Kübel. Und wir müssen jetzt noch billiger werden und noch billiger und mehr Blumen in simple, abspritzbare, effiziente Räume stellen. Das war der Urhebel bei denen, also reine Verkäufe und Logistik. Und heute, wenn man in die Blume-2000-Geschäfte geht, dann gehen die auf Erlebnis. Man hat zum ersten Mal wirklich das Gefühl, man schlendert wie durch so einen Wochenmarkt von frischen Blumen. Die haben eigene Bienenzucht, die haben Nachhaltigkeitsprämissen und so weiter und haben sich in ihrer gesamten Kultur auf eine neue Zeit eingestellt. Und das hat sieben Jahre gedauert.
SB: Und das Interessante ist natürlich – wir betreuen sie schon seit über zwölf Jahren –, dass es immer dann Zyklen gibt, wo sich auch eine neue Generation wieder eine neue Art von Umgang und auch Beziehungen zurück zu Blumen und Pflanzen sich wieder neu ausprägt. Also das werden immer mehr Sozialpartner, die kriegen auch Namen, die werden morgens begrüßt, während sie begossen werden. Es gibt, ähnlich wie bei Tieren, ein großes Bedürfnis danach, sich mit Lebendigem, sich damit zu umgeben und damit ein Stück Lebensfreude auch in das eigene Leben zu holen. Und ich sage mal, solche sich verändernden Beziehungsverhältnisse zwischen Menschen und Produkten und Services, die versuchen wir immer vorauszuschauen und mitzudenken und mit zu erforschen, damit daraus immer wieder eine Aktualisierung des Markenversprechens auch passieren kann. Und vielleicht eben auch neue Sortimente entwickelt werden können, die dieses neue, sich verändernde Verhältnis dann auch bedienen können.
Ist jetzt zu trivial, wenn man sagt, ihr seid so ein Stück weit auch »Zukunftslustmacher«? Ihr eröffnet ja eben auch Räume, Projektionsräume, für das Morgen und schafft die Freude darauf, sich dort hin zu bewegen. Wie seht ihr euch so?
EB: Ich liebe diese Frage, weil – also einerseits, kurzes Zitat – Florence Gaub sagt: »Future is not what is ahead, it’s what’s in your head.« Und das heißt für uns natürlich einerseits genau das: Wir müssen Vorstellungskräfte wecken. Das Problem mit den positiven Welten, die wir hier in Deutschland projizieren, ist, dass die Leute gewohnt sind, dass negativ intellektuell scharfsinnig ist und positiv Wolkenkuckucksheim. Das ist die Herausforderung, die wir so ein bisschen haben, aber gleichzeitig kennen wir ja Menschen. Wenn du ihnen negative Zukunftsbilder gibst, dann bewegen sie sich gar nicht. Das heißt, um eine Zugkraft zu entwickeln, müssen wir die positiven Zukunftsbilder priorisieren und damit das System eins ansteuern. Nämlich das System, das im Menschen emotional ist, das nämlich über 90 % der Entscheidungen regiert, und müssen diese positiven Zukunftsbilder nutzen, um diese Sogkraft zu erzeugen. Und zeitgleich – wenn wir jetzt über Unternehmen reden, über Marken – müssen wir ganz viel Rationales dazu liefern. Das ist sehr spannend: Im Deutschen Bundestag wird »Zukunft« seit den Siebzigern immer weniger verwendet als Begriff und wenn, dann immer mehr im Zusammenhang mit negativen Assoziationen. Das heißt, wir sind darauf gepolt, dass, wenn Zukunft ins Spiel kommt, es eigentlich nur schrecklich sein kann.
SB: Die psychologische Sicht auf das Thema Zukunft ist ja auch sehr eindeutig, dass nämlich Menschen und Systeme eigentlich krank werden, wenn sie keine Zukunft haben. Also es ist nicht nur eine Lust und eine Freude auf Zukunft, sondern es ist im Grunde genommen notwendig. Deshalb ist es super wichtig und die erste Disziplin immer, dass wir Markenführung immer als eine Zukunftsdisziplin betrachten. Also wir zeigen nicht, was die Marke bisher erreicht hat, sondern unsere Arbeit besteht vor allem darin, die möglichen Zukünfte mit auszuleuchten, anschlussfähig natürlich zu halten, aber eigentlich eine Übersetzung in den neuen Kontext und eine neue Relevanz in dem neuen Kontext zu erreichen. Und wir alle wissen, dass wir vor allem im Jetzt motiviert werden durch eine Vorstellung, wer wir mal werden können. Es gibt auch da aus der Verhaltenswissenschaft extrem gute Beispiele und auch Evidenz dazu, dass, wenn man sich selber in seinem Verhalten aussteuern möchte und eine Direktion, eine Richtung geben möchte, es sehr viel besser ist, sich nicht nur ein Ziel zu setzen, wie zum Beispiel einen Marathon zu laufen, sondern sich zu imaginieren und vorzustellen, wie man denn ein Marathonläufer sein würde. Also als wäre es so, und das Gehirn ist dazu nicht in der Lage, das zu unterscheiden, ob ich mir das nur vorstelle oder ob es tatsächlich passiert.
EB: Ja, und das ist total wahr auch für Marken, also auch Marken und Unternehmen kranken daran, wenn sie zu wenig Zukunftsvorstellung haben und wenn alle leer laufen, weil sie immer nur Quartalsziele bekommen und nicht wissen, worauf sie eigentlich wirklich hinarbeiten. Junge Leute, die nach Purpose fragen und die ausgelacht werden. Das ist so wahr, weil wir sind natürlich nicht nur als Individuum da gefragt, sondern eben auch als Führungskräfte. Das ist einfach, auch übertragen auf die Marken, genauso wie Stefan sagt. Das ist nicht zu unterschätzen, was das Wort »Futures Literacy« schon mal ändert. Und damit ist nicht nur die Vorstellungskraft von einer möglichen Zukunft gemeint, sondern: Wie sehr haben Unternehmen in der Vergangenheit bis heute trainiert, verschiedene Szenarien einer Zukunft heraufzubeschwören und sich ganz konkret zu überlegen, wie würden wir mit dieser Art von Zukunft umgehen? Das ist eine ganz bestimmte Art von Training, auch ein kollektives Training in einem Unternehmen, was es verschiedensten Agenturen deutlich leichter machen würde, Entscheidungen zu erreichen oder auch Veränderungen zu erzeugen. Und das ist aber eine Fähigkeit, die überhaupt nicht trainiert ist. Also in einigen Unternehmen sehr wohl, aber in vielen Unternehmen hat das überhaupt keine Priorität. Dabei sollte es das, weil es gehört ganz klar zu Leadership dazu, dass man bereit ist, mental diese verschiedenen Möglichkeiten zu durchdenken und zu verstehen, wo Risiken und Opportunities liegen.
Ich würde gerne noch einmal nachfragen: Bitte beschreibe noch mal ganz kurz den Begriff »Future Literacy«.
EB: Der Begriff heißt spezifisch sogar »Futures Literacy«, weil es ist nicht »eine« Zukunft gibt und der Begriff ist ein stehender Begriff. Ich glaube, die UNESCO oder große Organisationen sagen, es ist die Zukunftskompetenz, die uns allen gemeinschaftlich am meisten fehlt, um in eine neue KI, Sustainability, all diese verschiedenen Themen, um das einzudenken für die Zukunft. Und diese »Futures Literacy« bedeutet einfach die Fähigkeit, mir unterschiedliche Zukünfte vorzustellen und die unterschiedlichen Reaktionen darauf zu durchdenken, um eine Form der Elastizität zu erreichen. Für ein Unternehmen oder für mich als Mensch bedeutet das: Ich bin gedanklich vorbereitet.
Gedankenspiel: Wenn ihr jetzt Deutschland beraten würdet, was bräuchte denn Deutschland, um diese »Futures Literacy« oder von sich selber eine wünschenswerte Zukunft zu entwickeln?
EB: Man sagt immer: Lass die wilden Pferde rennen, weil du kannst sie immer noch zähmen, in die Toten kannst du kein Leben einhauchen. Das, was ich jetzt erst mal am wichtigsten fände, und was hier extrem unterentwickelt ist, wenn man zur »Futures Literacy« kommen will, wäre natürlich auch für Vorstellungskraft, Partnerschaften und crossfunktionales oder Cross Sektor – wie das ja gerne mal heißt – Denken. Also, das heißt, Gespräche suchen zwischen Bereichen, die auf eine komische, verkrustete Art in Deutschland sehr wenig miteinander zu tun haben. Ich bin großer Verfechter davon, die – im weitesten Sinne – Kunst, Business und Science, Wissenschaft zusammenzubringen, um gemeinsam über diese Herausforderung, und auch KI als neuen Player zusammenzubringen, um über die neuen Herausforderungen, die wir haben in Deutschland, zu sprechen.
In diesem Zusammenhang ist ja auch super interessant die Studie »Made in Germany«, die ihr gemacht habt. Beschreibt doch noch mal ganz kurz bitte, was das für eine Studie war und was ihr da rausgezogen habt.
SB: Das ist eine internationale B2C-Konsumentenstudie gewesen zum Thema »Wie verändert sich die Erzählung von ›Made in Germany‹?«. Mit 3.000 Konsumenten haben wir gesprochen, aber davor lagen dann noch Experteninterviews mit Vertretern aus den unterschiedlichsten Regionen. Wir haben EU, China und USA untersucht.
Okay, spannend. Und was kam dann dabei raus?
SB: Ich glaube, das Stärkste ist, dass »Made in Germany« weiterhin eines der stärksten Herkunftsnarrative auf der Welt ist. Wofür wir wirklich stehen und wofür wir natürlich auch trotzdem noch weiter geliebt werden, ist Präzision, Zuverlässigkeit, Ingenieurskunst. Aber eben halt – und das wird auch dann zurückgespielt – erzählerisch eher rückwärtsgewandt. »Made in Germany« erzählt eigentlich immer von good old Germany. Zentrale Erkenntnis ist aber, dass wir eben nicht mehr auf dieser Produktebene und auf der funktionalen Ebene in Konkurrenz stehen zu Made in China und Made in US, sondern es ist eigentlich ein Wettbewerb der Narrative. Und da hat eben Deutschland einen Nachholbedarf. Denn was ist eigentlich das Gefühl oder was ist die Qualität? Was ist eigentlich die Lebenswelt, die Deutschland mit »Made in Germany« ein Stück weit verkauft, die mehr sind als Zuverlässigkeit und Sicherheit? Was für uns auch super wichtig ist, aber was eben auch in der neuen Zeit nicht mehr reicht. Und das ist insofern besonders wichtig, weil Herkunft – auch das haben wir in der Studie ziemlich gut herausgearbeitet – in einer postglobalen Welt immer mehr zu einem kulturellen Mehrwert wird. Also Regionalidentität, die zählt extrem viel. Und interessant ist vor allem, dass wir da eigentlich immer noch ein gutes Depot haben als »Made in Germany«-Marke, wenn man so möchte, als Label-Marke. Das ist sogar besser als das interne Selbstbild.
Okay, das heißt, Deutschland fährt im Wettbewerb um die beste Zukunftserzählung hinterher. Habt ihr Ideen entwickelt, wie man die Erzählung von »Made in Germany« neu aufladen könnte?
SB: Ja, wir haben ja vier, sag ich mal, neue Narrative entwickelt oder verstärkende Narrative. Die werden schon bei uns in Deutschland gesehen und werden auch Deutschland zugeordnet. Aber sie sind immer noch nicht, wie wir sagen, so dominant, sondern das dominante Narrativ ist halt immer noch German Engineering und German Craftmanship. Und ich würde eben sagen, es gibt aber zum Beispiel einen großen Bedarf, nicht nur Innovationsfähigkeit, sondern vor allem Erneuerungsfähigkeit für Deutschland zu verkaufen. Und das nennen wir future proof, weil Langlebigkeit, was uns sehr zugeschrieben wird, das wird in der neuen Zeit wirklich zu einer moralischen und auch ökonomischen Superkraft. Und Deutschland baut ja schon immer eigentlich für die Ewigkeit, wenn wir an VW denken oder an Miele. Und das Ganze mit der Kreislaufwirtschaft zu verbinden, also zirkulär, reparierbar und erneuerbar, das ist nicht nur ein Erbe, sondern das ist ein klarer Wettbewerbsvorteil. Das Zweite: Diese kulturelle Tiefe, nämlich das Thema Bildung, Philosophie, Detailverliebtheit, handwerkliche Meisterschaft, gerade in Zeiten von Anonymität, im KI-Zeitalter, wo eben alles gleichförmig aussieht und schnell produziert wird, geht es um Gestaltung von Erfahrungen, vor allem von menschengemachten Erfahrungen. Das ist, glaube ich, auch ein neues Label. Es geht nicht mehr so sehr um handmade, sondern um menschengemacht in Zukunft. Und das hat viel mit Kultur zu tun, natürlich mit Eigenwilligkeit, mit Eigenständigkeit, mit Originalität. Und darum beneiden uns zum Beispiel die chinesischen Konsumenten immer noch sehr stark hier in Europa und auch in Deutschland. Und das noch mehr wirklich wieder als einen Mehrwert aufzubauen und davon zu sprechen, dass unsere Angebote immer culturally enriched sind, ist, glaube ich, etwas, was uns sehr gut stehen würde.
Ich würde, weil es jetzt auch schon mal ein paar Mal von euch genannt wurde, das Thema KI noch mal nachfragen. Was bedeutet denn das für eure eigene Arbeit?
EB: Kann KI kulturelles Kapital aufbauen? Kann eine KI spüren, wo sich in einer Gesellschaft Bedeutung verschiebt? Kann sie die Spannung zwischen dem, was eine Organisation ist, und dem, was die Organisation morgen sein kann, in einem Narrativ auflösen? Es gibt so viele Fragestellungen, die für uns menschlich bleiben. Wir haben also gar keine Sorge, dass KI uns die Arbeit wegnimmt. Wir werden immer mehr interpretatorisch arbeiten und kulturell übersetzen. Dass man es nutzt als Tool, macht absolut Sinn. Ich liebe es, mit KI zu arbeiten als eine Form des Sparrings, aber ich würde auch nicht auf menschliches Sparring verzichten wollen.
Noch eine Frage, weil ich natürlich neugierig bin. Ihr guckt auf diese Fringes, auf die Ränder – gab es jetzt in letzter Zeit mal irgendetwas, was ihr gesehen habt, was euch wirklich noch mal überrascht hat, wo ihr gesagt habt, das ist für uns auch neu?
EB: In der Überlappung, in der zwischen dieser KI, den Algorithmen und dem Menschengemachten neue Formen entstehen. Da gibt es neue Formsprachen. Dass ein KI-Algorithmus, der jetzt übertragen wurde auf eine Rimowa-Koffer-Oberfläche, unfassbar cool da reingeedged ist. Also eine echte Handwerkskunst, die gepimpt ist mit so einer KI-Optik, oder die neuen Technologien, die es möglich machen, wahnsinnig filigrane Holzstrukturen oder gar Papierstrukturen zu erzeugen, die dann trotzdem weit gespannente Gebäude erzeugen, oder Gebäude auf Wasser zu bauen, so wie zum Beispiel BIG aus Kopenhagen. Das fasziniert mich gerade. Wenn ich Zeit habe, blättere ich die Bücher durch, gucke mir die neuen Architekturen und Designs an. Ich glaube, da kommt was Tolles auf uns zu, was vielleicht auch jungen Leuten hier wirklich Lust macht auf eine Zukunft, die sowohl innovativ ist als auch nachhaltig.
SB: Ich glaube auch, das Neue wird vor allem das Integrierende sein, also die Integration der Welten zwischen analoger und digitaler, zwischen Industriewelt und virtueller Welt. Die Integration ist das besondere neue Kennzeichen einer, nennen wir es Metamoderne, in der diese Konzepte noch mal besonders gut in allen Welten synthetisiert wieder zusammenkommen.
Okay, wenn man diesen Gedanken jetzt auf Marken überträgt, was würde das dann bedeuten aus deiner Sicht?
SB: Was ich feststelle, wenn es jetzt um Marken geht, ist, dass wir uns von einer Performance-Ebene über eine Lifestyle-Ebene jetzt immer mehr in eine Impact-Ebene bewegen, in eine neue Aufgabe, die Marken eigentlich haben: nämlich transformational zu wirken, also den Kunden ein Stück weit zu verändern. Also ihm nicht nur eine schöne Welt zu bieten, in der er sich wohlfühlt, sondern: Die neue Aufgabe von Marken besteht vor allem darin, mit ihnen eine Partnerschaft einzugehen, um sich weiterzuentwickeln, also neue Skills zu erlernen. Gerade in diesen Zeiten, wo wir alle unheimliche Schwierigkeiten haben, überhaupt zu wissen, wie das morgen sein wird, und wo das Lernen und die Weiterentwicklung eigentlich eine permanente Aufgabe sind – Bildung eingebaut als Markenstrategie, also Wissen als Erlebnis.