Rebranding as a Culture
Rebranding as a Culture – hier sprechen wir über Chancen und Risiken für die Unternehmenskultur durch Rebranding-Prozesse, wie sich das Management darin positionieren kann und wann man Mitarbeiter*innen am besten involviert.
Die eigenen Leute überzeugen
Ein Rebranding-Prozess ist für Unternehmen und ihr Management gleichzeitig Chance und Risiko. Er kann eine Unternehmens- und Arbeitgebermarke und das Vertrauen in ihre Führung intern klar stärken. Indem er allen Mitarbeiter*innen zeigt, was die Marke aktuell ausmacht und wo sie sich morgen sieht. Mitarbeiter*innen und Bewerber*innen wollen heute wissen, warum sie sich für ein Unternehmen entscheiden. Oder warum sie dort bleiben wollen. Ein Rebranding-Prozess kann für beides gute Antworten liefern.
Zu den möglichen Risiken gehören aber auch potenzieller Zynismus und Demotivation bei Mitarbeiter*innen. Zum Beispiel: wird in einem Rebranding-Prozess alles immer nur im kleinen Kreis entschieden und werden Mitarbeiter*innen ständig vor vollendete Tatsachen gestellt. Oder verstehen Mitarbeiter*innen den Sinn und Zweck des Ganzen nicht und fühlen sich nicht an Bord geholt, kann daraus ein beschädigtes Verhältnis zum Management werden und Vertrauen zerstören.
Der Schlüssel für Rebrandings, die von Mitarbeiter*innen getragen und später gern an Kunden weitergegeben werden, liegt in der Art, wie Mitarbeiter*innen daran beteiligt werden und wie gut der Prozess kommunikativ nach innen begleitet wird. Aus guten wie schlechten Erfahrungen zahlreicher Rebranding-Cases mit mittelständischen Unternehmen schreiben wir hier einige – sicher unvollständige Tipps – für bessere Rebranding-Prozesse auf.
Leaks verhindern
Oft leakt die Absicht des Managements für ein Rebranding ins Unternehmen und führt zu Flurfunk und Spekulation. Diesen Geist wieder in die Flasche zu bekommen, ist mühsam. Besser: Die Führung erklärt früh, was es mit einem Rebranding erreichen will. Warum es nötig ist. Was es für jeden bedeutet – und wie sich alle daran beteiligen können. Damit kann man Mitarbeiter*innen überzeugen und zu einem aktiven Teil des Rebranding-Prozess machen.
Gründe liefern
Ein Rebranding hat in der Regel strategische Hintergründe. Etwas Grundlegendes an der Ausrichtung hat sich geändert. Also muss sich auch alles, was die Marke ausmacht, ändern. Ihr Gesicht. Ihre Strategie. Und am besten auch das Verhalten der Mitarbeiter*innen hinter der Marke. Jeder, der schon Change-Prozesse in Unternehmen erlebt oder begleitet hat, weiß wie anstrengend es sein kann, Änderungen anzuschieben. Das Management muss daher seine Markenhausaufgaben gemacht haben und zeigen können, warum der Wandel stattfinden muss. Gute Markt-Recherche, Umfrage-Ergebnisse und erkannte Kunden-Bedürfnisse liefern die überzeugendsten Gründe für ein Rebranding.
Gute Storyline
Die Gedanken hinter einem Rebranding entstehen oft über Wochen in der Führungsebene. Sollen die Mitarbeiter*innen diese Ideen verstehen, müssen sie in eine gute Storyline für sie übersetzt werden. Die Strategie und der Prozess werden dann zur Geschichte und die Mitarbeiter*innen zum Teil darin. Die kann sich jeder merken und die Story schafft zugleich einen erzählerischen Rahmen für einen Prozess, der lange dauern kann.
Persönlich verkünden
Das Management muss für alle sichtbar der Owner des Rebrandings sein und den Prozess anstoßen. Ein »Verkündungs-Event«, bei dem das Management persönlich den Startschuss gibt, seine Vision begründet und das Rebranding in Form einer Story erklärt, ist für uns die beste Methode. Danach muss es ausreichend Zeit für Fragen und Antworten geben. So werden Mitarbeiter*innen zu Mitmacher*innen.
Mitgestalten lassen
Die Designphase ist ebenfalls ein guter Moment, um Mitarbeiter*innen an einem Rebranding zu beteiligen. Anhand von Moodboards werden aus der Strategie unterschiedliche grobe Design-Routen abgeleitet, die Mitarbeiter*innen anonym bewerten und kommentieren können. So versteht jeder, wie aus strategischen Vorgaben das neue Design der Marke entsteht. Die favorisierte Grobroute wird anschließend unter Berücksichtigung der Hinweise aus dem Team weiter verfeinert. Alle Mitarbeiter*innen haben dadurch das Erlebnis: Ich bin beteiligt. Meine Stimme zählt.
Erfolge gemeinsam feiern
Der vielleicht emotionalste Moment im Rebranding ist der Launch in den Markt. Wie reagieren Kunden? Was sagt unser Umfeld? Gezielt Kundenstimmen zu sammeln und sie mit den Mitarbeiter*innen zu teilen, schafft Gemeinsamkeit und ein gutes Gefühl. Wir alle haben zusammen Erfolg auf dem neuen Kurs! Was wir intern vorbereitet haben, wird auch von unseren Kund*innen gesehen und gemocht!
Fazit
Mit Rebranding-Prozessen können Unternehmen die Zufriedenheit von Mitarbeiter*innen und dadurch auch ihre Unternehmens- und Arbeitgebermarke stärken. Entscheidend dafür ist die richtige Beteiligung der Mitarbeiter*innen am Prozess, die flankierende Kommunikation und ein Management, was ich mit Haut und Haar dafür reinhängt.
— Autor Frank Wache ist Co-Founder und Managing Partner bei JUNO.